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從3年虧損30億到上半年凈利過2億,李寧經歷了什麼?



來源:新零售商業評論

(ID:xinlingshou1001),關注送知識好禮。

採訪者:田巧雲,新零售商業評論編輯。


零售君說

「一切皆有可能」是李寧品牌的口號,也是對它這些年來不懼失敗、主動求變的最好詮釋。李寧在2012~2014年陷入低谷,3年虧損超30億元;但在今年上半年,它又強勢逆襲,凈利潤達到2.69億元。李寧的巨大轉變,能給我們怎樣的啟示?關注有好禮,詳情見文末。


2018年之前,很多人已經忘記了「一切皆有可能」這個口號出自哪裡。


上世紀末,誰的腳上穿一雙李寧牌運動鞋,一定會引來小夥伴的集體膜拜。


那時的李寧既是一個中國體育品牌,也是一位中國體育明星,還是一位中國企業家。李寧的「L」型Logo有一種魔力,讓品牌和消費者心理的距離很近。


2000年前後,隨著人們鞋上的Logo越來越多,李寧遇到了企業發展的第一個瓶頸期,這一時期,李寧與消費者的距離被市場競爭強行分割。


2008年,在北京奧運會上,李寧本人作為主火炬手,為品牌有意無意創造了一個紅利期。


但隨後幾年,李寧陷入高庫存率的困境,即便在2015年李寧先生回歸以後,企業也沒能重回巔峰時刻。


令人意想不到的是2018年,李寧在約紐時裝周亮相,一系列討好消費者的設計掀起了一股「國潮」風尚,它以一種復古的姿態讓人們將回憶激發成一種品牌記憶……顯然,李寧已經明白,贏得消費者就是贏得市場


李寧亮相2018紐約時裝周


拿什麼拯救變化的市場


李寧全管道總監譚勇在今年年初加盟李寧,這位典型的80后評價李寧在時裝周的表現說:


「觸動非常深,讓我重新對李寧有了認知,它不僅代表著一種國潮,一種體育精神,更代表了中國運動和中國製造。」


作為中國原創品牌,李寧曾憑藉人口紅利期快速發展。然而在過去的二十年裡,李寧這個品牌在市場上卻幾度浮沉。


為什麼李寧還是那個李寧,市場的恩寵卻不再了?


真相很殘酷:消費者變了。


譚勇認為消費者的變化可以從兩方面來看:


一是消費者的群變了。


李寧創立之初積累的那一批忠粉是70、80后,如今他們已多為人父母。


而運動產業有其特殊性,年輕消費者參与度更高,李寧通過對會員數據分析后發現,其消費者年齡跨度竟然在20-45歲之間。


二是消費者的心變了。


大批發時代,品牌商生產什麼,消費者就買什麼。運動服飾品牌更是如此,潮流由品牌發起,消費者只能從眾。


但是,隨著品牌的多元化以及個性化消費時代的到來,消費者不再滿足,而是尋求主動發聲。


想要在變化中突圍,就必須堅持一件事,那就是縮短與消費者的距離,真正從消費者需求出發。這一結論是李寧在付出高昂的代價后才找到的。


當初,李寧和業內其他企業一樣,也採用了經銷商制度。這個制度在那個時代優勢明顯——可快速擴張並佔領市場。


但隨著時間的推移,問題逐漸暴露——品牌不能把控經銷商及物品的流動權,最終導致缺乏與消費者直接接觸的點。


這個沖突最終在2012年後的服裝業陸續爆出,李寧也沒能獨善其身,以往那種簡單粗暴的生產方式被消費者拒絕,庫存率越來越高。


公開數據顯示,李寧在2012至2014年三年時間里累計虧損超30億元。



意外「折騰」出自己的新零售


2008年,李寧成立了電商公司,開拓線上管道。如今,電商的銷售收入已佔總收入的20%以上,要知道在線下,它可是個擁有6000多家門店的超級品牌。


但顯然,電商並不是品牌的終極模式。李寧必須在流量天花板到來之前,找到將批發模式轉變為以消費者需求為導向的新的零售模式的路徑。


2015年下半年,李寧圍繞全管道進行了「三通」嘗試:


一是產品SKU通:目前電商與線下1500家自營店的SKU已做到基本同款;


二是數據通:線上下單和線下提貨,給消費者多一個選項;


三是交易規則通:貨品品質與交付線上線下保持一致。


三通的目的是用新的產品、新的管道、新的營運方式給消費者全新的體驗。


「李寧決定第一階段先在直營店中實行,目前90%以上的店鋪可以相互銷售,70%左右的店鋪可以代為發貨,」譚勇也承認,「這個數據差不多見頂了。」


2016年底,馬雲提出「新零售」。乍聽到這三個字時李寧曾經不以為然。


但隨著理解的深入,李寧發現自己原來一直在折騰的管道打通、商品打通等,和新零售「人貨場的重構」高度重合,終級目標都是從用戶出發,以數據為驅動,以技術為手段,提升零售的效率。


2017年下半年,李寧決定成立一個部門,專門推進新零售。


而在此之前,李寧已經意識到服裝零售業普遍存在經銷商利益分配問題必須解決,已經先行嘗試分兩步走:


第一步,建立一個全管道結算中台。


經銷商和中台率先對接,經銷商在完成區域期貨增長目標的前提下,可以通過中台要貨,但可能會有一個加價率。


反之,如果中台向經銷商要貨,經銷商也可以加價,然後再做加價結算。


第二步,在第一步跑通的基礎上,再考慮經銷商間橫向打通和技術賦能。


打個比方,客戶在線下經銷商的店裡看中了一款鞋,但陳列的是40碼,客戶想要42碼,於是掃碼購,線上直接將鞋發到客戶家裡,線上線下的交易軌跡因為有記錄而被認可。


譚勇認為,這個中台的跑通,將可以賦能給經銷商做離線交易購、淘寶購等。


至於目標,他比較保守,「我們希望先在第一批一兩千家經銷商先營運,在今年年底把系統、利益、分配、培訓、體系建立起來以後,明年推廣至40%以上。」



破局的關鍵在於人


李寧曾在接受媒體採訪時說,他在意的事情不是股價,而是消費者腳上有沒有穿李寧的鞋。很顯然,在他的眼裡,消費者非常重要。


可是,看到問題和解決問題是兩回事。


去哪裡找到消費者,怎樣讓導購主動與消費者建立黏性……也就是說,想抓住消費者,首先是要找到消費者,其次還要抓住消費者。


增加消費者觸點


李寧的消費者構成比較複雜,一是地域不同,從一線到三四線城市都有,消費能力相差較大;二是年齡跨度較大,品位不同,所以李寧的SKU很多。


在以往,李寧很難將消費者分層,貨品分層也談不上,就更談不上全方位滿足消費者的個性化需求了。


在和阿里巴巴、騰訊在數據上展開合作以後,李寧發現,將私域數據和不同平台上的公域數據融合,可以看到顆粒度更細的消費者畫像;


再藉助技術、內容營銷等方式,增加消費者觸點成為可能,一些技術手段還能呈現消費者的決策路徑。


此外,體育用品與普通消費品不同,它的運動屬性自帶了強場景,譬如跑步、籃球、羽毛球等。


「我們的消費者處在不同的域里,既分散也交叉,我們希望能在任何消費者可能出現的營銷場景與他們建立聯繫,進行信息交換、產品觸動或品牌文化輸出。」譚勇說。


提升導購積極性


運動品牌有其特殊性,李寧的業務員既要有銷售能力,還要具備專業知識。


現在,一些店鋪里配備了健身教練,他們可以幫助消費者通過場景去體驗,這就縮短了產品與人的連接路徑,最終更好地抓住消費者。


但是以前,業務員沒有積極性去做這些事,因為消費者可能不知道在哪個環節就流失了。


但在接觸新零售之後,譚勇發現藉助釘釘、企業微信等工具,可以清楚地看到導購和消費者在觸達、入會、溝通、成交上的整個鏈路。


這種可視化既讓消費者的行為可記錄、可分析,也解決了業務員的績效考核問題。


未來,消費者即便通過掃碼購、雲店購、離店購等方式達成交易,業務員也能獲得相應獎勵,相信他們的積極性一定會被進一步激發出來。


目前,李寧已有兩三百家店鋪運用了這些工具,譚勇相信,如果以此為幾千家門店的幾萬名導購賦能,產品成交率和復購率將會大大提高。


上個月,李寧發布了2018年上半年財報。


數據顯示,上半年收入年成長率增長17.9%至47.13億元;凈利潤年成長率增長42%至2.69億元人民幣,凈利率由4.7%上升至5.7%。


這一成績,驗證了譚勇評價李寧成立電商公司意義時說過的一句話:「公司一直堅持對市場進行思考和創新,有時候未必馬上有效,但長遠來看一定會有結果。」



新零售的超級變變變


市場在變,消費者在變,技術在變,企業也必須主動探索更新的營運模式。


譚勇認為,新零售最偉大的地方在於,它用更寬廣的視野,將企業自己摸索出的呈點狀分佈的經驗,系統化梳理並標準化輸出,讓更多企業能快速落地實施,並看到方向。


目前李寧與阿里巴巴、騰訊以分層推進的方式進行智慧門店的改造:


先選擇1家(後期會擴展為6-10家)直營旗艦店進行所有硬體的試點布局,如數據採集、AR體驗和互動設備等;


再選擇幾十家門店(後期會逐步推廣到幾百至上千家門店)進行重點布局,如人臉識別、熱力動線,實現掃碼購、離線購;


剩下的門店暫時只設置一些簡單的應用,如WIFI探針,讓會員入會、手機購買更便捷。


譚勇認為,之所以現在沒有大面積推行,主要有三個原因:


一是客觀原因


李寧的經銷商模式起源於品牌成立之初。新零售意味要變化,甚至有時還要打破原來的利益分配機制,因此如果看不到「兔子」,很多經銷商不願意「撒鷹」。


二是主觀原因


新零售不單是工具的運用、數字化的改造,更是一場自上而下、由內及外的組織變革。


在重大決策上,李寧比較謹慎,先做區域試點,後面再逐步推進,因為方向正確有時候比速度和規模更重要。


三是成本原因


新零售門店的改造涉及智能硬體和互動設備,很多技術和設備成本不菲,如果每家門店全面鋪開,風險很大。


「但在未來,所有的門店應該都可以實現掃碼購、離店購這些簡單功能,因為這是趨勢,我們希望通過營運模式的改變,慢慢推動很多事情從量變最終到質變。」譚勇堅定地說。



譚勇說

傳統的營運模式已經失效了。但是改變傳統就意味著變化,有變化就會遇到挑戰,如何找到規則和利益的平衡點?很難。


下一階段,我最重要的工作是要讓數據自己『說話』


服裝行業因為行業特性,在探索新零售過程中並無經驗可循,且阻力重重,但我們還是要做


一是我們有嘗試的勇氣,二是我們相信,只要改變發生,一切皆有可能。


新零售部門一定要站得更高一些,看得更遠一些,步伐更堅定一些。



– End –


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《商業評論》資深作者

中國頂尖商業顧問——劉潤

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